Az első munkahelyem terepen volt: slepptúrás értékesítőként (van sales) jártam a boltokat, miközben az egyetemet végeztem, és mellette félprofin futballoztam az NB II-ben. Azóta is ez a mérce: több helyen egyszerre helytállni — és amit mondok vagy tervezek, annak a boltban és a pályán is működnie kell, nem csak papíron.
Innen csaknem egy évtized a Nestlénél: pályakezdőből, magyar és európai pozíciókon át lettem a magyarországi corporate trade marketing és e-commerce vezetője. Megtanultam, hogyan néz ki a központban hozott döntés akkor, amikor megérkezik a piacra — és hogyan nem néz ki sehogy.
Utána Szaúd-Arábia, az Arla Foodsnál: a Puck márkát vittem piacvezetői pozícióba kategóriavezetőként és board-tagként. Teljes P&L-felelősség, idegen kultúra, olyan csapat, ahol semmi nem működött automatikusan. Ez az az időszak, amikor a legtöbbet tanultam emberekről.
Ezt kereskedelmi igazgatói szerepek követték a Reckitt Benckisernél és a BioTechUSA-nál, nemzetközi terjeszkedéssel. Három igazgatói pozíció, három teljesen különböző szervezeti kultúra — és mindháromban ugyanaz derült ki: a szűk keresztmetszet szinte soha nem a stratégia. Hanem az, hogy ki viszi, milyen állapotban, és kivel.
Közben elvégeztem az ICF-akkreditált business és team coach képzést a Budapesti Metropolitan Egyetemen. Nem második karriernek szántam. Azért csináltam, mert egyre nyilvánvalóbb lett, hogy majdnem minden kereskedelmi problémám mögött emberi probléma állt — a sajátom is.
Húsz év multi után indítottam el a saját cégemet, az ACG Solutions Groupot. Ez a szerep megint új leckéket adott: milyen egyedül dönteni, milyen fizetést adni, milyen nemet mondani. Ezért dolgozom szívesen tulajdonosokkal — és azokkal is, akik még csak fontolgatják a kilépést a nagyvállalati világból. Ott álltam, ahol ők.
Ezért ülök le ma másokkal. Nem azért, hogy okosakat mondjak — hanem hogy ott legyen valaki, aki érti az üzletet és az embert is, és nem tűnik el, amikor nehéz lesz.
